为加强项目成本管控，四公司海口管廊第一项目部就目前存在的成本管理问题，经过建点至今一年的时间学习和摸索，不断的从实践中获取经验。

四公司海口管廊第一项目部于2016年7月初在海口成立，项目组建初期，管理团队从全国各地项目调到海口，团队内的员工来自铁路、公路等各类项目，有管廊工程建设经验的员工却没有几名。项目初期团队组建完成后，经常性与2015年开工的局海口管廊项目进行交流学习，不断获取管廊建设和管理经验，从理论上填补了管廊工程建设经验的不足，但毕竟停留在理论学习阶段，在实践操作上，还是会遇到各类“水土不服”等问题，比如零星用工有虚开和模仿签字、管廊工程施工流程和工艺不熟悉、施工方案有优化空间等。

经一年的反复实践和运用，该项目部采用“全员、全过程、全方位”的管理思路，踏出一条成本管理实践经验。在零星用工管理方面，零星用工单统一改为印刷单据进行填写，并要求现场管理人员在发生零星用工时，要及时以照片形式上传到微信群，项目所有零星用工单据必须由项目分管副经理开具，由现场领工员签认后当日交到工经部进行核算，完成后报项目经理进行会签。此项制度执行后，点工的使用量与之前相比减少了60%，有效控制零星用工使用情况;在安全质量管理方面，在协作队伍进场前，与其签订劳动分包合同中增加了安全质量责任书，如发生施工主体存在质量问题，在月底收方过程中由收方盘点小组根据存在问题暂扣费用，并进行限期整改，整改期内整改完成在下个月收方予以补回。如甲协作队伍未完成整改，通知乙协作队伍进场施工造成的费用，在甲协作队伍劳务计价中进行扣除，目前施工存在缺陷均能做到及时扣款，目前暂扣款项32万元，有效控制成本流失;在物资机械管理方面，因对管廊项目施工流程和工艺不熟悉，存在混凝土超方和结构施工结束后剩余钢筋未使用等问题，经过多次数据比对，现场收发料和计划上报存在脱节。项目于今年4月份开始对钢筋和混凝土进行日核算，并制定了详细的钢筋混凝土工程日核算制度，就在该月开始，混凝土开始出现扭亏为盈，自日核算执行到6月底，两个月时间实现了混凝土盈余120m³，钢筋加工量和废料率进行统计，做到钢材的追根溯源，钢筋场原材加工使用率达到98.5%以上。在机械上，施工队伍领取的小型机具和二三项料都在当月结算中进行暂扣，禁止过程中领取材料不扣款，有效防止费用超期推诿扯皮;在施工方案优化方面，设计图纸要求管廊基坑围护采用双层钢支撑，这样不但大大降低了基坑土方开挖进度，同时增加了钢支撑的投入成本。项目部经过对结构受力简算后，在满足结构受力情况下，将钢支撑的间距进行调整，取消了第二层钢支撑大大降低土方开挖难度，加快了土方施工进度，为后期主体结构施工抢得时间，方案使得项目减少投入140万元。

项目通过从细节对成本的管控，倒逼项目管理人员过程工作执行，有效杜绝以包代管现象，提高了大家对工作的认知，进一步加强了业务部门和现场管理对过程细节的控制，从而实现了项目成本管理。“全员、全过程、全方位”的管理思路，做到项目成本管理无死角。