数字折射出企业新的跨越。去年是四公司各项工作大踏步前进的一年，公司完成施工产值29.39亿元，并创造了日平均产值超1400万元的佳绩，企业经济效益快速攀升，在岗员工人均收入同比增长了25.85%。这张成绩单，令四公司员工倍感自豪。
　　成绩的背后是管理。2006年，公司上下团结一心，奋力进取，以项目管理为龙头，实现了新的跨越发展。

完善制度是前提，提高执行力是根本

　　企业的跨越式发展，要求规章制度必须随之不断完善。这几年，四公司加强了项目管理的内控机制建设，先后建立了对工程项目过程中的审计、监督检查机制、年度大检查机制、建立项目管理委员会工作机制、党政领导“双签”工作机制、AB帐户管理机制、协作队伍的准入机制、合同审批机制、对外协队伍结算审核机制以及成本管理、技术管理、物资管理等比较完善的规章制度。使之横向到边、纵向到底，基本覆盖了项目管理的每一个角落，确保管理有章可循，有序可控。
　　制度的关键在执行，没有执行力就没有竞争力。去年，四公司在提升企业执行力上开展了许多卓有成效的工作。公司努力构建执行力文化，积极营造“赢在执行”的文化环境和思想氛围。公司在每周一的司务大交班会后都要播放目前国内比较流行的有关执行力的一些讲座；切实加强了制度的宣贯工作。通过网络平台将2003年以来的各种管理办法集中公布，使广大员工熟悉企业的各项管理办法，增强他们遵守企业规章制度的自觉性；加强了督办工作。公司成立了督办室，下发了督导办公室工作条例，建立了重点工作督办制度。对重点工作和目标任务加强了过程监控。对公司下发的总经理办公会、司务大交班会纪要，公司要求各经理部经理、书记必须进行传阅，对会议上要求落实的事项必须及时将落实结果上报公司。公司机关各部门在每周司务交班会上汇报工作时，要重点汇报上周交班会上安排事项的落实情况。公司领导在会上安排工作时同时明确责任部门和责任人，几个部门同时办理相关事项时，分清主责部门、主责人。公司每月对督办工作进行一次通报，加强检查和考评工作，年度综合大检查将制度落实情况作为检查的重要部分。
　　四公司还从整顿机关作风做起，努力提高服务质量。公司推行了首问问责制度、机关各部门周末值班制度、现场问题限时解决制度、服务送到一线制度等等，让服务意识深入人心，让服务效果体现在项目上。
　　执行力的要求不仅对基层，对公司的管理层同样有约束力，最主要的是体现在公司对工程项目的奖罚兑现是否公开、公平、公正和及时上。公司内部对所有单位均实行了各种形式的经济（经费）承包，并签订了经济承包合同。这几年，公司逐年加大奖励兑现的力度，基本上一年分两次对承包单位进行了兑现和预兑现。2001年至2005年累计有50个项目实现了盈余，奖励兑现金额达1671万元，让优秀的项目管理者得到了实惠，也在公司上下营造了“干好项目光荣、获得奖励光荣”的良好氛围。

现场的需要就是服务的方向

　　公司领导班子分片负责区域施工生产，公司总经理汪志成和党委书记段广和经常主动给项目经理、书记打电话，超前了解项目的第一手资料，而不是等出了问题才去被动处理。
　　为了延伸管理的触角，公司还特意聘用了几名安质巡察员，专门到项目找隐患。他们可以与项目负责人沟通，也可以不沟通，只要对公司主要领导负责。这种管理模式的推行，使安全巡察员有权有责，切切实实查找并帮助堵塞了管理漏洞。
　　去年，四公司在建项目中，仅隧道就有40多公里，安全生产的压力前所未有。于是，公司以查找薄弱环节为重点，在政令通畅上做文章，在细节上下功夫。隧道施工的掘进产值高，效益好，各单位和施工人员对此的积极性也非常高。相比较之下，二次衬砌比掘进效益要差。但如果一味地掘进而衬砌跟不上，很容易发生安全隐患。公司对此作出了严格的规定，所有到工地检查的领导和机关相关部门负责人，都必须查找安全隐患，被查出隐患的项目部必须有整改、有反馈。如果检查人员没有查出隐患，一旦发生安全事故，则负连带责任。
　　与此同时，即便是普通员工，如果在安全生产上立功，公司同样给予重奖。两名普通员工发现一重大安全隐患，并组织人员及时撤离隧道掌子面，随后发生了塌方。公司领导决定给予这两名员工2万元的重奖。有奖也就有罚，仅去年上半年，公司就对4个项目处以了5.7万元的罚款。一系列的举措收到了良好的效果，促使公司安全质量始终处于受控状态。
　　公司还注重不断改善一线员工的生活和工作条件。近年来，随着“三工建设”的深入开展，公司制订了《关于进一步加强工地生活、文化、卫生建设的暂行办法》，改善了一线员工包括民工的生活和工作条件，增强了企业的凝聚力，树立了企业的良好形象。

天下利利天下人

　　公司大力推行服务理念，树立帮助协作队伍赚钱的思想，从根本上规避劳务风险。去年初，公司召开了第二次协作单位表彰及经验交流座谈会，达到了加深了解、加强合作、互利互赢、共同发展的目的。公司领导要求，各项目必须积极采取措施，帮助协作队伍加强管理，帮助他们干好活、赚到钱。各项目将外协队伍的管理人员纳入到项目部管理中来，经常对他们的管理人员进行培训。所有的协作队伍人员在经理部均有动态台帐（且报到公司企管部备案），使整个经理部的协作队伍人员处于统一的管理之中。公司还公布了拖欠农民工工资举报电话，密切关注协作队伍的民工款拖欠问题以及地方料款等拖欠问题，跟踪管理，发现问题及时采取措施，果断处理，不留后患。派员现场监督外协队伍民工工资的发放，切实保障民工工资发放到个人手中。妥善处理好监理、外协队伍和经理部三者之间的关系，严防外协队伍与监理的冲突。
　　严细的管理，促进了四公司持续、稳定、健康发展，企业营销额5年增长了近13倍，施工生产4年增长了4倍多，企业信誉也不断得到提升。2005年以来，四公司先后荣获了中施协全国用户满意施工企业、总公司优秀企业、安徽省“重合同、守信用”企业、安徽省建筑业企业50强、安徽省劳动保障诚信示范企业、首批安徽省“银行诚信客户”企业、安徽省优秀建筑业企业等称号。在公司生产规模急剧扩张的新形势下，项目管理也一直处于可控状态。公司连续五年实现安全年,已完工程合格率100%，优良率93.34%。先后创省部级优质工程9项，创集团公司优质工程21项，创总公司安全标准工地9项，创集团公司安全标准工地35项。　　　　　　　　
                                              　

作者：四