不久前，四公司召开2006年度工作会议，会上，京津高速公路经理部因上半年完成产值过亿元、单月完成产值5000万元、经济效益显著，受到了公司的表扬和嘉奖。在上半年集团公司组织的“重点工程夺红旗”和公司组织的“单位争第一”劳动竞赛评比中，经理部双获第一。面对成绩，他们并不自满，而是瞄准了更高的目标，力争通过不懈的努力，为公司作出更大的贡献。
　　该经理部去年11月中标的京津高速公路第二合同段，原中标价1.85亿元，合同主体工程工期仅为1年。进场初期，面临着征地拆迁不到位、外部干扰大、设计图纸变更等各种困难，施工现场开不了工。经理部在做好各项施工准备的同时，重点抓整章建制和驻地建设，对驻地进行了统一规划和布置；根据项目实际情况，制定了详细的管理办法和岗位职责，并将岗位职责上墙，做到各项工作规范化，制度化，为经理部的管理工作奠定了坚实的基础，为后期的大干提供了有力的保证。
　　运筹帷幄，兵贵神速，对项目的最好评价是让结果说话
　　京津高速公路二标全长8.2公里，双向六车道，原设计是先清1米深的淤泥，再对地基进行处理和回填。但挖开1米深的淤泥后，情况与原设计大相径庭，淤泥最深达5米，如果直接填土，工程质量难以保证。虽然各方都很着急，但变更方案迟迟定不下，只有耐心等待并积极创造机会。到了4月初，业主对确保工期目标忧心忡忡。由于经理部全管段地处鱼塘沼泽地段，淤泥平均深度3米多，大约160余万立方米的清淤工作量。如果按一辆汽车一次运输5立方米计算，最少需要32万辆次，头尾连接起来将近1600公里长。同时清淤难度非常大，清淤机械上不去，到了沼泽地就陷进淤泥里；且路基很宽，正常在70米左右，像水一样的淤泥如何倒出去，运输也是个难题。业主口头同意清淤方案后，经理部领导以超人的胆魄和眼光，决心在一个月内干完160余万立方米清淤工程。经过冷静分析，经理部领导认为：劳务分包的形式是确定成败的关键。根据这个分析结论，经理部独辟蹊径，不找大队伍，因为大队伍进场后再转手，机械设备投入受制约，而专找有实力的个体户，能上多少台设备就给多大的工作量，成本也降到最低。短短3天，经理部组织了100多台清淤机械，全线一字排开，清淤按每天5至6万立方米的速度推进。一时间工地沸腾，机器轰鸣，车来车往。到工地视察的业主和天津市政局领导、高速公路发展公司领导被宏大壮观的施工生产场面所深深感染，连连称赞中铁四局是一支有经验、能打硬仗的队伍。
　　5月2日，正式下达的施工图纸（比计划工期整整缩短了6个月），比原设计增加了20多万米的旋喷桩、60多万立方米的碎石、200万平方米的土工格栅的软基处理工作量，针对这种情况，经理部召开生产会，研究第二阶段的施工方案。经理部果断调整工作重心，要求“所有软基处理工程必须在一个月内完成，6月份必须形成土方施工能力”。项目经理梁永松一再强调：“天津的雨季在7月份，必须在雨季来临前，让土方能够填至原地面，如果做不到这步，工地将成为一条河，全线也会因为我们的影响，不能按期通车，责任和后果不堪设想。”
　　面对如此紧迫的形势，经理部领导带领员工，决心和时间赛跑。他们克服了沿线长、人员少、软基处理难度大的困难，抓住晴好天气，合理调配人力资源，迅速调集施工机械，全力以赴，迅速在经理部掀起施工生产高潮，力争把前期因变更设计耽误的工期夺回来。通过精心策划，严密组织，6月10日，一场以“决战120天，确保工程主体完工”为主题的大干活动拉开了帷幕。经理部成立了大干领导小组，制定了详细计划，优化施工方案，采取“顺排任务，倒排工期”的方针，制定出每个环节的节点工期，层层签订责任状，将任务和责任分解到项目队和个人，做到个个身上有任务，人人肩上有担子。经理部同时决定风险共担，利益共享，制定了“经理部管服人员风险抵押”办法，在伙伴队伍中开展“四比一争”（即比工期、比安全、比质量、比文明施工、争效益）活动，并制定出具体的奖罚标准，及时进行奖罚兑现，极大地提高了参战队伍和员工的生产积极性。
　　为加强现场施工管理力度，领导班子成员明确分工，实行定点负责制，24小时轮流跟班作业，做到人歇机不歇，全天候连续施工不间断。坚持每天召开生产碰头会，及时解决施工中存在的问题，适时调整施工方案。经理部各部室一切以一线生产为重点，做到生产服务和后勤保障全天候。为了使全体员工在大干期间能吃好、喝好、休息好，经理部还拿出专项资金，给每个宿舍安装了空调、配备了饮水机。经理部食堂不断翻新饭菜品种，每天菜谱不重复，保证员工不管回来多晚，都能吃上热菜热饭。同时，党总支部结合此次大干活动迅速在党员中开展“京津路上党旗红”、“党员先锋工程”，团支部在团员青年中开展“京津路上显身手”、“争当青年岗位先锋”，发挥党员的模范带头作用和青年突击队作用，带动了广大员工及施工队的生产热情。
　　辛勤地努力换来了丰硕的成果，经过全体员工的奋战，5、6月份，经理部日均产值在100至300万元之间，6月份更创新高，完成产值达5000多万元。这一成绩也刷新了四公司一个经理部单月施工产值新纪录。
　　经理部按预计的施工程序，6月份进入土方施工。为了规避雨季的风险，需要在一个月内完成80万立方米左右土方，全线填土平均填高2米。经理部组织了9家土方施工队伍、250台套机械设备进场进行决定性的施工。可是由于土方湿，含水量大，北方的气温不高，每一层土的施工翻晒时间都很长，正常在5至7天才施工一层土，按这样的速度，要在雨季来临前把土方填至原地面，这只能是一句空话。梁永松经理又一次次找业主协商研究，分析利弊，最后定出确保土方填筑进度的技术方案，即将土壤进行改良，用生石灰在备土场将土翻拌成最佳含水量的灰土，然后拉至现场不需要翻晒即可进行碾压，这样由原来的5至7天一层土，变成一天一层土，大大加快了施工进度。到6月底，二标段大部分土方填至原地面。业主和天津市政局领导悬着的心也终于落了地。
　　安全第一，质量至上，做项目的最高境界是效益最大化
　　工程质量是企业生存的根本。经理部建立健全了质量包保体系，成立了以项目经理为组长的施工质量管理领导小组，对全体员工进行技术培训，考试合格后方可上岗作业，使“质量”二字深入人心。项目部严抓材料采购进场关，对使用的原材料从采购到使用部位，建立台帐，跟踪追溯，并严格按施工规范进行取样实验，合格后方可使用。每一项工程开工，都坚持样板引路，按照施工技术标准，先进行试点，经检验完全达到设计标准后，再全面展开施工。同时，经理部对工程施工过程实行旁站监理制，对重要工序和关键部位实行全过程监控，出现问题及时解决，力争将事故苗头消灭在萌芽状态。并对工程质量实行“三检”制，每道工序完工后，先由班组长自检，工程技术人员进行第二次检验，然后由经理部专业质检工程师第三次验收，最后经驻地监理工程师验收签字后，方可进入下一道工序进行施工。施工中，经理部充分发挥质检部门的监督作用，对质量实行一票否决制，规定没有质检工程师签字的项目，一律不准计价，检查中发现问题，决不放过。
　　管段数百台（套）机械设备同时作业，对安全生产是又一项严峻的考验。经理部坚持项目经理为安全生产第一责任人，并安排一名经理助理专门抓安全，建立健全“横向到边，纵向到底”的安全管理体系。同时利用安全会、班前讲话等多种形式，加强对员工的岗前、岗中、换岗的培训和教育，以抓组织建设、现场管理、检查监督、整改簿弱环节为重点，制订了一系列管理办法。他们组织员工进行安全知识答题活动，制定每月一次的安全、质量综合大检查制度，张贴标语、张挂横幅，大力营造安全生产氛围，并结合“党员身边无事故”、“青年安全监督岗”等多种有效形式，保证安全生产始终处于受控状态。开工至今无任何大小事故发生，保证了施工生产的顺利进行。
　　虽然是“大兵团”作战，但经理部牢牢牵住“效益”这个“牛鼻子”不放松。效益从何处来？向管理要效益，这是经理部领导的共识。在物资采购上，他们建立健全各项管理制度，材料采购实行计划管理，在公司指导价限价采购的基础上，对市场进行深入的调研，做到货比三家。在大堆料供料商的选择上，经理部彻底改变了清淤队伍“小而多”的模式，而是采取集中式采购，选择2-3家实力雄厚的经销商作为合作伙伴。因数量较大，同等质量的情况下，压低单价。经销商虽然利润微薄，但因销量大也有利可图，从而实现双赢。全线开工后，其它标段的材料价格纷纷上涨，甚至高价进不到材料，而经理部的进料始终保持稳定、充足，没有发生材料“涨价事件”。对于少量、零星用料，物资部根据工程部提供的资料按月编制采购计划，经项目经理批示后，财务部严格按计划进行采购成本的控制。物资消耗，实行限额发料。在劳务分包上，伙伴队伍只包机械使用费，主要材料由经理部提供。如旋喷桩和路基土方施工，经理部明确规定了水泥和石灰的用量，实行节约不奖，超耗赔偿，如质量达不到要求，所有的返工费用由伙伴队伍负责的原则。最大限度地提高伙伴队伍的责任意识和质量意识，既保证了工程质量，又节约了材料。20万延米的旋喷桩经检测全部合格。在内部管理上，经理部还制定了水、电、煤、油料等各项节约指标，层层分解到各部室，与每位员工的绩效考评挂钩。他们将办公费用压缩到人头，大力推广电子政务，严格控制业务招待标准，实行招待费会签制度。这些措施在经理部得到了严格执行，并取得了可喜的效果。
　　目前，四公司京津高速经理部的大干正在如火如荼地进行，施工现场24小时人声鼎沸，机器轰鸣。旋喷桩作业大部分结束，桥梁、涵洞陆续开始全面施工。经理部全体员工决心再接再厉，顽强拼搏，确保10月中旬主体工程按期完工，为中铁四局这块“金字招牌”增光添彩。

作者：京津办